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Le manager toxique et ses collaborateurs

Photo du rédacteur: Boss DéveloppementBoss Développement

Histoire tirée de faits réels




le micro management du manager toxique
le micro management du manager toxique

 

Le manager toxique


Il était une fois, dans un open space baigné de lumière artificielle et rythmé par le cliquetis des claviers et des appels téléphoniques des commerciaux, un manager que l’on surnommait à voix basse « le pollueur ».

Ce surnom, bien qu’un peu cruel, reflétait l’atmosphère pesante qu’il faisait régner sur l’équipe.

 

Le manager pollueur, prénommé Victor, était un homme d’une énergie débordante.

Toujours en mouvement, il passait d’un bureau à l’autre comme un courant d’air chargé d’électricité. Il parlait fort, interrompait les conversations, et ne laissait jamais passer une occasion de rappeler qu’il était « le chef ».

Mais derrière cette façade autoritaire se cachait une personnalité fragile. Victor avait un besoin viscéral d’être rassuré : sur son autorité, sur son rôle, et paradoxalement, sur l’affection que ses collaborateurs lui portaient. 

Il voulait être respecté et aimé à la fois – une équation complexe qu’il tentait de résoudre maladroitement.



Je veux être aimé

 

Victor pratiquait le micro management avec une précision chirurgicale. Chaque détail devait passer sous son œil scrutateur. Il demandait des comptes pour tout : la couleur d’un tableau Excel, la formulation d’un email ou même la position des chaises dans la salle de réunion. Cette obsession du contrôle étouffait l’équipe, qui se sentait infantilisée et incapable de prendre des initiatives.

 

Mais ce n’était pas tout. Victor avait une fâcheuse tendance à diviser pour mieux régner. Il glissait des remarques subtiles à chacun : « Paul m’a dit qu’il voyait les choses autrement ».

Ces petites phrases semaient le doute et la méfiance entre les collaborateurs. Peu à peu, l’équipe se fragmenta en sous-groupes méfiants, chacun essayant de deviner les intentions des autres.

 

Les collaborateurs : entre frustration et résignation face au manager toxique

 

De l’autre côté de la barrière se trouvaient les collaborateurs. Ils étaient compétents, motivés au départ, mais peu à peu usés par cette tension permanente. 

Ils ne savaient plus sur quel pied danser avec Victor : fallait-il lui dire ce qu’il voulait entendre pour éviter les conflits ? Ou bien tenter de défendre leurs idées au risque de s’attirer ses foudres ?

 

Ils avaient aussi le sentiment amer de stagner dans leur carrière. Victor n’était pas un guide : il ne les accompagnait pas vers de nouveaux horizons professionnels. Au contraire, il utilisait leurs compétences pour faire avancer ses propres idées tout en récoltant les lauriers auprès de la direction. « C’est grâce à moi que ce projet a vu le jour », disait-il souvent lors des réunions avec les supérieurs hiérarchiques.

 

Un jour, Paul, l’un des collaborateurs les plus anciens, osa exprimer son malaise lors d’un point collectif : 

« Victor, je pense que notre équipe pourrait être plus efficace si on avait plus d’autonomie et si on sentait que tu nous faisais confiance »

Mais Victor prit cette remarque comme une attaque personnelle. Il répondit sèchement : 

« Si je ne contrôle pas tout, ça partira dans tous les sens ! Vous ne comprenez pas la pression que j’ai au-dessus de moi. » 

 

Cette réaction mit fin à toute tentative de dialogue constructif.

 

L’invisibilité du malaise créé par le manager toxique

 

À l’échelon supérieur, personne ne voyait vraiment ce qui se passait dans cet open space en apparence fonctionnel. Les supérieurs hiérarchiques de Victor organisaient bien quelques points trimestriels pour « prendre la température » mais ces moments étaient superficiels. 

Victor savait parfaitement jouer le jeu : il présentait des tableaux impeccables avec des chiffres flatteurs et parlait avec enthousiasme des projets en cours. Les collaborateurs restaient silencieux lors de ces réunions, par peur de représailles ou par résignation.

 


savoir cacher la réalité

Et pourtant, sous cette façade brillante, le malaise grandissait. 

La motivation s’effritait ; certains collaborateurs envisageaient sérieusement de partir. Les résultats commençaient à baisser doucement mais sûrement. Mais personne ne semblait faire le lien entre cette baisse de performance et le management toxique qui régnait dans l’open space.

 

La morale de l'histoire du manager toxique

 

Cette histoire pourrait sembler exagérée… mais elle est bien plus fréquente qu’on ne le croit.

Le manager pollueur existe dans bien des entreprises, parfois sous des traits différents, et son impact est dévastateur à long terme : démotivation des équipes, perte de talents précieux, baisse des résultats… 


Et pourtant, ces situations restent souvent invisibles aux yeux des décideurs qui se contentent d’indicateurs superficiels ou d’échanges trop rapides pour saisir la réalité du terrain.


Pourtant, il existe une solution simple et efficace : faire appel à une tierce personne, comme un coach ou un consultant externe.


Contrairement à l’encadrement hiérarchique, souvent trop éloigné ou biaisé, un coach peut s’immerger dans le quotidien de l’équipe, observer les dynamiques relationnelles et identifier les blocages.

Il offre un regard neutre et bienveillant, capable de mettre en lumière ce que chacun ressent mais n’ose exprimer.

Un coach peut accompagner le manager dans une prise de conscience constructive : comprendre ses propres comportements, apprendre à déléguer, à instaurer un climat de confiance et à développer une posture de leader inspirant plutôt que contrôlant.

De l’autre côté, il peut également redonner la parole aux collaborateurs, leur permettre d’exprimer leurs besoins et leurs frustrations dans un cadre sécurisé. En intervenant en tant que médiateur, le coach devient un catalyseur de changement. Il aide à transformer une situation toxique en une opportunité d’évolution pour tous : le manager progresse dans son rôle, les collaborateurs retrouvent motivation et autonomie, et l’entreprise bénéficie d’une équipe plus performante et soudée.


L’investissement dans ce type d’accompagnement peut sembler secondaire, mais il est en réalité crucial. Car au-delà des chiffres et des résultats immédiats, c’est la santé humaine et relationnelle d’une organisation qui garantit sa pérennité.


Ignorer ces signaux faibles revient à laisser une fissure s’élargir jusqu’à fragiliser toute la structure.



 laisser une fissure s’élargir jusqu’à fragiliser toute la structure.


Patrick Boukobza - Boss Développement


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