Baisse des ventes en PME : trouver la vraie cause
Vos commerciaux vendent moins. Le problème est peut-être trois étages plus haut.
Le taux de transformation baisse
Les commerciaux signent moins.
Les devis restent plus longtemps sans réponse.
La première réaction paraît logique :
"Il faut améliorer la vente"
On retravaille l’argumentaire.
On demande davantage de relances.
On revoit les objectifs.
On envisage une formation commerciale.
Parfois, c’est effectivement nécessaire.
Mais il existe une autre possibilité :
le problème apparaît au niveau de la vente alors qu’il a commencé beaucoup plus tôt.
C’est une distinction importante, parce qu’une PME peut consacrer beaucoup de temps, d’argent et d’énergie à corriger le mauvais problème.
Baisse des ventes PME: que faire ?
Quand on constate une baisse des ventes PME, avant d’augmenter la prospection ou de demander davantage aux commerciaux, il faut déterminer où la performance commence réellement à se dégrader.
Une baisse des ventes peut provenir :
du ciblage ;
du message commercial ;
de l’offre ;
du prix ;
de la qualité des prospects ;
de leur qualification ;
du traitement des devis ;
des relances ;
de l’expérience client ;
ou encore de la perte progressive de clients existants.
L’indicateur révèle le symptôme. Il ne donne pas nécessairement la cause.
C’est précisément ce qu’un diagnostic commercial doit permettre de distinguer.
Une baisse du taux de transformation ne prouve pas que les commerciaux vendent mal
Prenons une PME qui transformait auparavant 25 % de ses opportunités commerciales.
Son taux tombe progressivement à 15 %.
Vu depuis le tableau de bord, le problème semble évident :
les commerciaux transforment moins.
Mais comparons deux situations.
Dans la première, les commerciaux rencontrent toujours les mêmes profils de prospects et obtiennent moins de commandes.
Il faut effectivement regarder ce qui se passe pendant la vente : argumentation, compréhension du besoin, concurrence, prix, relance…
Dans la seconde, les commerciaux sont toujours aussi efficaces mais reçoivent désormais davantage de prospects :
trop petits ;
moins matures ;
essentiellement intéressés par le prix ;
mal adaptés à l’offre ;
ou simplement curieux.
Le même indicateur se dégrade.
Mais le problème est complètement différent.
Former les commerciaux au closing ne réglera quasiment rien si le véritable dysfonctionnement se situe dans la qualité des opportunités qu’on leur transmet.
Une baisse des ventes en PME ne signifie pas nécessairement que les commerciaux vendent mal : le dysfonctionnement peut se situer dans le ciblage, l’offre, la qualification, les relances ou la fidélisation.
Le dysfonctionnement peut commencer plusieurs étapes avant la vente
La performance commerciale est une chaîne.
Ciblage → message → offre → acquisition → qualification → vente → livraison → satisfaction → fidélisation
Chaque étape influence la suivante.
Un mauvais ciblage génère de mauvais prospects.
Un message trop généraliste attire des entreprises qui comprennent mal votre valeur.
Une qualification insuffisante fait perdre du temps aux commerciaux.
Une promesse commerciale mal tenue finit par produire des clients mécontents.
Des clients insuffisamment suivis deviennent progressivement des clients perdus.
Et pourtant, dans chacun de ces cas, le problème finira par apparaître quelque part dans les chiffres.
C’est précisément là que commence le risque de mauvais diagnostic.
On agit sur l’endroit où la perte devient visible, alors que sa cause se trouve parfois plusieurs étapes auparavant.
5 symptômes commerciaux qui peuvent cacher un autre problème
Ce que l'entreprise constate | Réaction spontanée | Ce qu'il faut aussi vérifier |
Le taux de transformation baisse | Former les commerciaux | Qualité et origine des prospects |
Les devis restent sans réponse | Relancer davantage | Qualification et processus de suivi |
Les clients commandent moins | Prospecter de nouveaux clients | Attrition et suivi des clients existants |
La marge diminue | Augmenter les prix | Remises, reprises, temps non facturé, mauvais dossiers |
Les commerciaux manquent de temps | Recruter | Tâches inutiles, organisation, responsabilités, mauvais prospects |
Aucune de ces causes n’est automatique.
C’est justement le sujet.
Il faut résister à la tentation d’expliquer trop vite ce que montrent les chiffres.
Vos KPI signalent le problème. Ils ne racontent pas toujours son histoire.
Je ne suis évidemment pas contre les indicateurs commerciaux.
Ils sont indispensables.
Mais il faut leur demander ce qu’ils peuvent réellement nous dire.
Un taux de transformation vous indique qu’une proportion plus faible d’opportunités devient cliente.
Il ne vous dit pas automatiquement pourquoi.
Un chiffre d’affaires en baisse vous indique que l’entreprise vend moins.
Il ne vous dit pas si cela vient :
de moins de nouveaux clients ;
de clients existants qui commandent moins ;
de clients perdus ;
d’un panier moyen inférieur ;
de remises plus importantes ;
d’un changement de mix produit ;
ou d’une combinaison de plusieurs phénomènes.
Le KPI indique où commencer à chercher. Pas nécessairement ce qu’il faut réparer.
C’est pour cela que je préfère ensuite revenir aux dossiers réels.
Le terrain contient souvent déjà une grande partie de la réponse
Avant de commander une nouvelle étude, de changer de CRM ou de recruter un commercial supplémentaire, une PME possède souvent une quantité impressionnante d’informations qu’elle n’exploite pas.
Regardez :
les devis perdus ;
les clients qui n’ont plus commandé depuis six ou douze mois ;
les affaires gagnées facilement ;
les prospects qui consomment beaucoup de temps sans jamais acheter ;
les objections qui reviennent régulièrement ;
les remises accordées ;
les réclamations ;
les retards ;
les reprises ;
les mails commerciaux ;
les notes CRM ;
et surtout ce que savent déjà les collaborateurs au contact des clients.
Pris séparément, ce ne sont que des informations.
Rapprochés les uns des autres, ils commencent à raconter une histoire.
C’est ce que j’appelle le capital commercial dormant
Le capital commercial dormant, ce n’est pas simplement une vieille base de prospects qu’il suffirait de relancer.
C’est l’ensemble de la valeur commerciale déjà présente dans l’entreprise mais insuffisamment exploitée.
Des anciens clients que personne ne rappelle.
Des informations clients enfermées dans la tête d’un collaborateur.
Des demandes récurrentes jamais analysées.
Des motifs de perte que personne ne consolide.
Des opportunités abandonnées sans savoir pourquoi.
Des clients rentables qui présentent des caractéristiques communes jamais formalisées.
Des signaux faibles que chacun voit séparément mais que personne ne rapproche.
Avant de chercher systématiquement de nouveaux clients, je trouve beaucoup plus intéressant de poser une autre question : qu’est-ce que l’entreprise possède déjà et qu’elle laisse aujourd’hui lui échapper ?
Un exemple très concret : "il faut prospecter davantage"
Imaginons une PME qui réalise 2 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Le dirigeant constate un ralentissement et envisage une campagne de prospection supplémentaire.
Avant cela, nous regardons ce qui se passe réellement.
Nous découvrons :
110 devis établis au cours des douze derniers mois et jamais véritablement clôturés ;
14 anciens clients importants qui n’ont plus commandé depuis plus d’un an ;
plusieurs commerciaux qui relancent selon leurs propres habitudes ;
aucune raison de perte systématiquement renseignée ;
des remises accordées sans logique commune.
Dans cette situation, le problème n’est peut-être pas :
"Comment générer davantage de prospects ?"
La première question devient :
"Pourquoi laisse-t-on déjà autant d’opportunités sans traitement ?"
La prospection supplémentaire pourra venir ensuite.
Mais elle deviendra une décision argumentée plutôt qu’un réflexe.
Comment rechercher la vraie cause d’une baisse des ventes ?
Je commence généralement par remonter le parcours au lieu de partir immédiatement sur une solution.
1. Localiser la perte
Où le résultat se dégrade-t-il ?
Acquisition ?Qualification ?Devis ?Transformation ?Fidélisation ?Marge ?
2. Comparer avec ce qui fonctionnait auparavant
Qu’est-ce qui a changé ?
Le profil des prospects ?
Le marché ?
Les prix ?
Les équipes ?
Les délais ?
L’organisation ?
3. Regarder les dossiers réels
Pas uniquement les moyennes.
Un devis concret.
Un client perdu.
Une réclamation.
Une opportunité réussie.
Une affaire très rentable.
Une autre qui a consommé beaucoup de ressources.
4. Interroger les personnes qui vivent le processus
Direction.
Commercial.
ADV.
Production.
SAV.
Et lorsque cela apporte quelque chose : les clients eux-mêmes.
Les dysfonctionnements se produisent souvent entre deux étapes ou deux responsabilités, pas à l’intérieur d’une seule case de l’organigramme.
5. Corriger seulement après avoir compris
C’est peut-être la partie la moins spectaculaire.
Mais elle évite d’investir dans :
un nouvel outil ;
une formation ;
une campagne ;
un recrutement ;
ou une réorganisation…
qui ne répond pas au vrai problème.
Faut-il arrêter de prospecter lorsqu’on constate des fuites commerciales ?
Non.
Le raisonnement n’est pas : "Ne prospectez plus."
Il est :
"Ne demandez pas à davantage de prospection de compenser indéfiniment les pertes du système actuel."
Une entreprise peut avoir besoin à la fois :
de conquérir de nouveaux clients ;
et de réduire son attrition ;
d’améliorer son taux de transformation ;
de mieux défendre sa marge ;
de structurer ses relances ;
ou de clarifier ses responsabilités.
La priorité dépend du terrain.
Quand un diagnostic commercial devient-il utile ?
Un regard extérieur devient particulièrement utile lorsque :
les résultats baissent mais les causes ne sont pas claires ;
les mêmes problèmes reviennent malgré les actions engagées ;
plusieurs services donnent des explications différentes ;
les commerciaux semblent compenser les faiblesses de l’organisation ;
le dirigeant envisage d’investir davantage sans être certain de l’endroit où agir ;
les KPI montrent une dégradation sans permettre de comprendre précisément ce qui la produit.
C’est exactement l’objectif de ma Journée de repérage des fuites commerciales : observer ce qui se passe réellement dans l’entreprise, localiser les pertes de clients, de chiffre d’affaires ou de marge et déterminer ce qui mérite d’être corrigé avant d’ajouter de nouveaux moyens.
Questions fréquentes
Pourquoi les ventes peuvent-elles baisser alors que les commerciaux travaillent autant ?
Parce que leur performance dépend aussi de ce qui se passe en amont : qualité des prospects, ciblage, offre, prix, concurrence, qualification ou organisation. Le nombre d’efforts commerciaux ne suffit donc pas à expliquer le résultat.
Quels indicateurs regarder lorsqu’un chiffre d’affaires baisse ?
Le chiffre d’affaires global ne suffit pas. Il faut notamment distinguer acquisition de nouveaux clients, attrition, fréquence d’achat, panier moyen, taux de transformation, valeur des devis, remises et marge.
Comment savoir si le problème vient des commerciaux ?
Il faut comparer des situations équivalentes : profils de prospects, origine des leads, taille des opportunités, cycle de décision et conditions de marché. Un taux de transformation inférieur ne démontre pas, à lui seul, une baisse de compétence commerciale.
Qu’est-ce qu’une fuite commerciale ?
J’utilise ce terme pour désigner un dysfonctionnement qui fait perdre à l’entreprise du chiffre d’affaires, des clients, de la marge ou du temps commercial qu’elle pourrait raisonnablement conserver.
Quelle différence entre une journée de repérage et un audit commercial ?
La journée de repérage sert d’abord à localiser les principales fuites et les zones à investiguer. Un audit approfondi cherche ensuite à établir précisément les mécanismes, causes et corrections lorsqu’un dysfonctionnement nécessite une analyse plus poussée.
Avant d’investir plus, vérifiez d’abord ce qui vous échappe déjà
Lorsque les ventes se dégradent, la bonne question n’est donc pas toujours :
"Comment vendre davantage ?"
Elle peut être beaucoup plus simple :
"Où notre système commence-t-il à perdre ce que nous devrions déjà réussir à conserver ?"
Parce qu’un dysfonctionnement commercial devient souvent visible bien après avoir commencé.
Et parfois plusieurs étages plus bas.
Si cet article permet d’ouvrir cette perspective à d’autres dirigeants ou commerciaux, alors le partage aura eu du sens.
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Patrick Boukobza - Boss Développement
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