Diagnostic commercial d’une PME : votre entreprise fonctionne-t-elle vraiment comme vous le pensez ?
Une PME peut avoir des procédures commerciales, un CRM correctement renseigné, des réunions régulières et des indicateurs satisfaisants tout en perdant des clients, du chiffre d’affaires ou de la marge à cause de dysfonctionnements que personne n’a réellement identifiés.
Ce paradoxe s’explique assez simplement : le fonctionnement prévu d’une entreprise et son fonctionnement réel ne sont pas toujours les mêmes.
C’est précisément l’un des enjeux d’un diagnostic commercial : ne pas seulement vérifier ce qui existe, mais comprendre ce qui se passe réellement entre l’arrivée d’un prospect, la vente, la réalisation de la prestation et la fidélisation du client.
Dans beaucoup de PME, trois réalités coexistent : l’entreprise prescrite, l’entreprise racontée et l’entreprise réelle.
1. L’entreprise prescrite : ce qui est censé se passer
L’entreprise prescrite est relativement facile à observer.
Elle apparaît dans :
les procédures commerciales ;
le CRM ;
les fiches de poste ;
les tableaux de bord ;
l’organisation des services ;
les réunions ;
les règles de traitement des demandes et des réclamations.
Un prospect demande un devis : le commercial doit le rappeler.
Un client rencontre une difficulté : son interlocuteur doit transmettre l’information au bon service.
Un client important réduit fortement ses commandes : le commercial doit identifier la baisse et comprendre ce qui se passe.
En théorie, l’organisation fonctionne.
Mais une procédure décrit un fonctionnement attendu. Elle ne démontre pas que ce fonctionnement est réellement appliqué.
C’est une distinction essentielle lors d’un audit ou d’un diagnostic commercial.
2. L’entreprise racontée : ce que chacun pense qu’il se passe
Interrogez ensuite les personnes concernées.
Les réponses seront souvent rassurantes :
"Les devis sont relancés."
"Nous suivons nos principaux clients."
"Les commerciaux font remonter les problèmes."
"Les réclamations sont traitées rapidement."
Ces réponses ne sont pas nécessairement fausses.
Mais chacun observe l’entreprise depuis son propre poste.
Un commercial peut considérer qu’il a traité un problème dès lors qu’il l’a transmis à l’exploitation.
L’exploitation peut estimer qu’elle ne disposait pas des éléments suffisants pour intervenir.
L’administration peut avoir clôturé le dossier dans l’outil informatique.
Et le client peut toujours attendre sa réponse.
Cette situation est fréquente : chaque maillon a effectué sa tâche, mais le résultat attendu n’a pas été obtenu.
Le problème ne vient alors pas nécessairement des personnes.
Il peut se trouver entre elles.
3. L’entreprise réelle : ce qui se passe sur le terrain
C’est généralement la partie la plus instructive d’un diagnostic commercial.
L’entreprise réelle est constituée des pratiques quotidiennes, y compris celles qui ne figurent dans aucune procédure.
Un commercial conserve certaines informations dans ses notes personnelles.
Un devis est envoyé mais personne ne sait précisément qui doit le relancer.
Un client commande moins depuis six mois sans que cette baisse ait déclenché de réaction.
Un collaborateur appelle directement un collègue parce que le processus officiel est trop lent.
Un responsable récupère systématiquement les dossiers difficiles sans que cette dépendance apparaisse dans l’organigramme.
Une procédure est contournée quotidiennement parce qu’elle ne correspond plus aux moyens disponibles.
Certaines de ces adaptations sont intelligentes et permettent à l’entreprise de fonctionner.
D’autres créent des pertes.
Le plus intéressant est qu’elles deviennent souvent invisibles avec le temps.
Quand une équipe compense continuellement une mauvaise organisation, le dirigeant peut même avoir l’impression que celle-ci fonctionne correctement.
Le dysfonctionnement n’apparaît réellement que lorsque la charge augmente, qu’un salarié clé s’absente ou qu’un client important finit par partir.
Pourquoi les indicateurs commerciaux ne suffisent pas
Un tableau de bord commercial est indispensable.
Mais il mesure principalement des résultats.
Or, les problèmes apparaissent souvent avant leur traduction dans les chiffres.
Prenons le cas d’un client qui représentait un chiffre d’affaires important.
Il ne disparaît généralement pas du jour au lendemain.
Son comportement évolue auparavant :
il demande moins de devis ;
il commande moins fréquemment ;
certains échanges deviennent plus difficiles ;
ses demandes urgentes se raréfient ;
il sollicite progressivement d’autres fournisseurs.
Pendant plusieurs mois, le chiffre d’affaires global peut continuer à progresser grâce à d’autres clients.
Le problème reste donc invisible dans les résultats consolidés.
Puis la baisse devient suffisamment importante pour attirer l’attention.
Mais le terrain envoyait des signaux depuis longtemps.
C’est pourquoi un bon diagnostic commercial ne consiste pas uniquement à commenter des indicateurs. Il cherche également à identifier les signaux faibles qui précèdent les pertes commerciales.
Comment repérer les dysfonctionnements commerciaux d’une PME ?
Il existe une méthode très simple : partir de situations concrètes plutôt que de procédures générales.
Examiner les devis perdus
Prenez, par exemple, les dix derniers devis significatifs qui n’ont pas abouti.
Pour chacun :
quand le devis a-t-il été envoyé ?
a-t-il été relancé ?
combien de fois ?
par quel canal ?
connaît-on réellement la raison du refus ?
l’information a-t-elle été enregistrée ?
cette raison a-t-elle entraîné une quelconque action ?
La différence entre « nous relançons nos devis » et l’analyse de dix dossiers réels est souvent instructive.
Examiner les clients dont le chiffre d’affaires baisse
Il est également utile d’identifier les clients dont les commandes ont le plus diminué sur six ou douze mois.
Puis de demander :
Avions-nous remarqué cette évolution ?
Quand ?
Qui l’avait identifiée ?
Avons-nous contacté le client ?
Savons-nous réellement pourquoi il commande moins ?
Une PME connaît généralement très bien ses nouveaux clients.
Elle connaît parfois beaucoup moins bien ceux qui commencent silencieusement à s’éloigner.
Reconstituer quelques réclamations clients
Un taux de réclamations ou un délai moyen de traitement donnent une information.
La reconstitution complète de quelques dossiers en donne une autre.
Que s’est-il passé entre le premier problème signalé et sa résolution ?
Combien de personnes sont intervenues ?
Combien de fois le client a-t-il dû expliquer son problème ?
Qui avait réellement la responsabilité de la réponse finale ?
La réclamation a-t-elle seulement été clôturée dans le système ou le problème du client a-t-il réellement été résolu ?
La nuance est importante.
Le test des trois versions
Un dirigeant peut réaliser lui-même un exercice particulièrement révélateur.
Choisissez une situation commerciale récente :
un devis important perdu ;
un client mécontent ;
une commande problématique ;
un prospect abandonné ;
un client qui ne travaille plus avec l’entreprise.
Demandez ensuite séparément à chaque personne concernée de reconstituer le parcours.
À quel moment l’information est-elle arrivée ?
Quelle décision a été prise ?
Qui devait agir ensuite ?
Qu’est-il réellement arrivé ?
Lorsque les différentes versions ne correspondent pas, il ne faut pas immédiatement chercher un responsable.
Il faut d’abord chercher l’endroit où le processus s’est rompu.
C’est souvent là que se trouvent les dysfonctionnements commerciaux les plus coûteux.
Les procédures ne sont donc pas inutiles
Bien au contraire.
Une entreprise a besoin de règles, de responsabilités et de processus.
Le danger serait plutôt de considérer leur existence comme la preuve de leur efficacité.
Une procédure peut parfaitement être pertinente lorsqu’elle est créée puis devenir inadaptée deux ans plus tard.
L’entreprise a grandi.
Un poste a disparu.
Les clients ont changé leurs habitudes.
Un nouveau logiciel a été installé.
Le volume de demandes a augmenté.
Une personne a repris certaines tâches sans que cela ait jamais été réellement décidé.
Progressivement, la réalité s’éloigne du fonctionnement prévu.
Personne n’a nécessairement commis d’erreur.
L’organisation a simplement évolué plus vite que les règles qui étaient censées l’encadrer.
À quel moment réaliser un diagnostic commercial ?
On pense souvent à l’audit commercial lorsqu’une entreprise rencontre une baisse de chiffre d’affaires.
C’est précisément le moment où le problème est devenu visible.
Mais il peut être utile de regarder plus tôt, notamment lorsque :
le chiffre d’affaires progresse mais la marge se dégrade ;
les commerciaux réclament davantage de prospects ;
des clients historiques diminuent leurs commandes ;
beaucoup de devis restent sans réponse ;
le dirigeant doit régulièrement intervenir pour débloquer les dossiers ;
certaines personnes semblent indispensables à tous les processus ;
les services se reprochent mutuellement les mêmes problèmes ;
les mêmes réclamations reviennent ;
l’entreprise envisage de recruter un commercial ou d’augmenter fortement sa prospection.
Dans ces situations, ajouter des moyens avant de comprendre ce qui se passe peut simplement alimenter un système qui laisse déjà échapper une partie de ce qu’il produit.
Avant de chercher à vendre davantage, vérifier ce qui fuit déjà
Un diagnostic commercial ne sert donc pas seulement à trouver de nouvelles opportunités de développement.
Il doit également permettre de répondre à une question beaucoup plus élémentaire :
l’organisation commerciale transforme-t-elle correctement les opportunités qu’elle possède déjà ?
Le CRM peut donner une partie de la réponse.
Les tableaux de bord également.
Les entretiens avec les équipes sont indispensables.
Mais aucune de ces sources ne suffit isolément.
Il faut confronter :
ce qui devrait se passer,ce que chacun pense qu’il se passe,et ce qui se passe réellement.
L’écart entre les trois mérite souvent beaucoup plus d’attention que le prochain plan de prospection.
Parce qu’une entreprise peut chercher longtemps comment vendre davantage alors que sa première source de croissance consiste parfois simplement à arrêter de perdre ce qu’elle possède déjà.
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