Comment augmenter son chiffre d’affaires sans prospecter davantage ?
Clients inactifs, devis sans suite, prospects oubliés… Et si une partie de votre prochain chiffre d’affaires était déjà dans votre entreprise ?
Quand le chiffre d'affaires ralentit, le premier réflexe est souvent de chercher de nouveaux clients. On demande aux commerciaux de prospecter davantage, on envisage de nouvelles campagnes, on investit dans des outils ou dans l'acquisition de contacts.
C'est une réaction compréhensible. Une entreprise a besoin de renouveler sa clientèle et de développer son activité.
Mais avant d'engager de nouveaux moyens, il y a une question que j'aime poser : que deviennent les opportunités commerciales que l'entreprise possède déjà ?
Les clients qui ne commandent plus, les devis restés sans réponse, les prospects intéressés au mauvais moment, les demandes reçues mais jamais réellement suivies.
Toutes ces opportunités ne déboucheront pas sur une vente. Certaines sont définitivement perdues. D'autres ont simplement cessé d'être regardées.
Et pour les retrouver, il n'est pas toujours nécessaire de prospecter davantage. Il faut commencer par comprendre ce qui leur est arrivé.
Augmenter son chiffre d’affaires ne passe pas toujours par davantage de prospection. Dans beaucoup de PME, une partie du potentiel commercial existe déjà, mais elle n’est plus vraiment travaillée.
1. Augmenter son chiffre d’affaires sans prospecter davantage : par où commencer ?
Une entreprise connaît généralement son chiffre d'affaires, son portefeuille clients et le volume de ses affaires en cours.
Elle sait beaucoup moins facilement évaluer ce qu'elle pourrait encore réaliser avec les relations commerciales déjà établies.
J'appelle cela le capital commercial dormant.
Il regroupe les opportunités issues des relations, des démarches et des informations commerciales déjà acquises, mais qui ne font plus l'objet d'un suivi actif ou suffisamment pertinent.
On peut notamment y retrouver :
Des clients qui commandaient régulièrement et qui ont progressivement disparu.
Des devis envoyés dont personne n'a véritablement vérifié la suite.
Des prospects qui avaient exprimé un intérêt, mais pour lesquels le moment n'était pas favorable.
Des clients qui ne connaissent qu'une partie des prestations proposées par l'entreprise.
Des informations conservées dans un CRM, des courriels ou des dossiers commerciaux, sans être réellement exploitées.
Attention : un client inactif n'est pas automatiquement un client récupérable. Un devis sans réponse n'est pas du chiffre d'affaires acquis.
L'intérêt de cette démarche consiste justement à distinguer les opportunités encore réelles de celles qui ne le sont plus.
Le potentiel commercial ne se mesure pas au nombre de contacts stockés dans un fichier, mais à ce que ces contacts peuvent encore représenter pour l'entreprise.
2. Ce gros client que tout le monde croyait perdu
Je me souviens d'une entreprise dans laquelle j'avais repris un fichier clients.
En examinant l'historique, j'avais remarqué qu'un client autrefois important ne commandait plus depuis quelque temps.
En interne, chacun avait son explication. Le client avait peut-être changé de fournisseur, ses besoins avaient probablement évolué, la concurrence avait sans doute fait une meilleure proposition.
Toutes ces hypothèses pouvaient sembler raisonnables.
J'ai décidé de contacter directement ce client pour comprendre ce qui s'était passé.
Son explication était bien différente.
À un moment, il avait rencontré un problème compliqué. Il avait eu le sentiment que l'entreprise l'avait laissé seul face à cette difficulté.
Il n'avait pas simplement cessé d'acheter. Il avait perdu confiance.
Je l'ai aidé à résoudre son problème. La relation commerciale est repartie et ce client est ensuite devenu l'un des plus importants et des plus fidèles de l'entreprise.
Ce qui me frappe encore dans cette histoire, ce n'est pas seulement que nous ayons retrouvé un client.
C'est que l'entreprise connaissait sa disparition, mais n'en connaissait pas réellement la cause.
Chacun avait une explication, sans que celle du principal intéressé ait été vérifiée.
Combien de décisions commerciales reposent ainsi sur des interprétations que personne n'a pris le temps de confronter aux faits ?
3. Cinq endroits où chercher du chiffre d'affaires déjà accessible
Avant de financer une nouvelle campagne commerciale, je commencerais par regarder cinq catégories de dossiers.
Les clients devenus inactifs
Un client cesse rarement de commander sans raison.
Il peut avoir changé de stratégie, rencontré des difficultés économiques, choisi un concurrent ou simplement réduit ses besoins. Il peut aussi avoir vécu une mauvaise expérience que personne n'a identifiée.
La première étape consiste à repérer les ruptures dans les habitudes d'achat.
Un client qui commandait chaque mois et n'a rien acheté depuis six mois mérite probablement une attention particulière. Pour un client dont le cycle d'achat est de deux ans, cette même absence de commande ne signifie pas grand-chose.
Il faut donc comparer l'inactivité avec l'historique réel de la relation.
Et surtout, éviter de considérer comme définitivement perdu un client dont personne ne connaît précisément la situation.
Les devis restés sans suite
Un devis envoyé n'est pas nécessairement un devis suivi.
Dans certaines entreprises, le commercial transmet sa proposition, effectue éventuellement une relance, puis passe au dossier suivant.
Pourtant, derrière une absence de réponse, les situations peuvent être très différentes : un projet reporté, une hésitation, un changement d'interlocuteur, une proposition mal comprise, une décision qui n'a jamais été prise.
Le dossier ne doit pas rester indéfiniment dans un statut ambigu.
L'entreprise doit pouvoir savoir si le devis est accepté, refusé, reporté ou encore en discussion, et sur quels éléments repose cette information.
Il n'est pas nécessaire de relancer éternellement. En revanche, un devis abandonné faute de suivi ne devrait pas être confondu avec un devis réellement perdu.
Les prospects qui avaient répondu "pas maintenant"
Tous les prospects ne sont pas prêts à acheter au moment où l'entreprise les contacte.
Certains ont un projet pour le trimestre suivant, d'autres attendent un budget, un recrutement ou une évolution de leur activité.
Ce décalage est normal.
Ce qui l'est moins, c'est de ne prévoir aucun retour vers eux.
Un "rappelez-moi plus tard" sans date, sans motif enregistré et sans responsable désigné devient rapidement un contact oublié.
Le prospect n'a pas nécessairement perdu son intérêt. L'entreprise a parfois simplement perdu le fil.
Les clients qui ne connaissent qu'une partie de votre offre
Un client peut travailler depuis plusieurs années avec une entreprise sans connaître l'ensemble des services qu'elle propose.
Ce n'est pas forcément une faute commerciale. La relation peut s'être construite autour d'un besoin précis, sans raison particulière d'aborder les autres prestations.
Mais cela mérite d'être regardé.
Un client satisfait d'une prestation pourrait avoir besoin d'un autre service, à condition que celui-ci corresponde réellement à son activité.
L'objectif n'est pas de vendre davantage à tout prix. Il est de vérifier si des besoins existants pourraient être mieux couverts par une relation déjà établie.
Les informations commerciales que personne n'exploite
Le dernier gisement est souvent moins visible.
Il se trouve dans les historiques de commandes, les anciens échanges, les comptes rendus de visite, les courriels, les dossiers laissés par un ancien commercial ou les données du CRM.
L'information existe parfois, mais elle n'est ni rapprochée des autres données ni utilisée pour prendre une décision.
Posséder un historique commercial ne signifie pas que l'entreprise en tire réellement parti.
Un outil peut stocker beaucoup de choses. Il ne décide pas, à lui seul, lesquelles méritent une action.
4. Pourquoi ces opportunités finissent-elles par disparaître ?
Il serait trop facile de conclure que les commerciaux ne relancent pas suffisamment.
Le problème peut être ailleurs.
Dans une PME, les équipes doivent souvent gérer simultanément les clients existants, les urgences, les demandes entrantes, les devis, la prospection et une partie du suivi administratif.
Quand les priorités ne sont pas clairement définies, certains dossiers sortent progressivement du champ de vision.
Il existe aussi des situations dans lesquelles chacun pense que quelqu'un d'autre assure le suivi.
Le commercial a transmis le dossier. L'administration des ventes a enregistré la commande ou le devis. Le responsable commercial dispose d'un tableau de bord. Le dirigeant considère que le sujet est traité.
Mais personne ne vérifie ce qui se passe lorsque le client cesse de répondre ou de commander.
Ce fonctionnement peut durer longtemps sans provoquer d'alerte.
D'autant que chaque dossier possède sa propre explication : le client a changé de fournisseur, le projet n'était pas sérieux, le marché est difficile, le commercial manque de temps.
Ces explications peuvent être exactes. Elles peuvent aussi masquer un problème de suivi, de responsabilité ou de qualité de service.
Le sujet ne consiste donc pas seulement à demander davantage de relances.
Il faut comprendre comment une opportunité peut disparaître sans qu'une décision claire ait été prise à son sujet.
5. Comment identifier les opportunités réellement récupérables ?
Je commencerais par un travail assez simple, sans acheter de nouvel outil.
L'objectif n'est pas de réexaminer immédiatement tout le portefeuille, mais de constituer un premier échantillon suffisamment pertinent pour comprendre ce qui se passe.
Première étape : retrouver les dossiers
Extraire, selon les informations disponibles :
Les clients devenus inactifs par rapport à leur rythme habituel d'achat.
Les devis importants encore sans décision clairement documentée.
Les prospects ayant demandé à être recontactés.
Les clients dont les achats ont fortement diminué.
Il faut choisir une période adaptée à l'activité. Douze mois peuvent être pertinents pour une entreprise et totalement inadaptés pour une autre.
Deuxième étape : qualifier avant de contacter
Tous les dossiers ne méritent pas la même priorité.
Critère | Ce qu'il faut examiner |
Valeur commerciale | Chiffre d'affaires historique, montant du projet ou potentiel crédible |
Situation actuelle | Client toujours actif sur son marché, besoin encore existant, projet toujours pertinent |
Cause connue | Motif réel de l'arrêt, du report ou de l'absence de décision |
Rentabilité | Marge potentielle et conditions nécessaires pour reprendre la relation |
Effort nécessaire | Temps, ressources et difficultés à traiter avant une éventuelle reprise |
Un gros client historiquement important n'est pas forcément la meilleure opportunité si son activité a profondément changé ou si la relation ne peut redevenir rentable.
À l'inverse, un dossier moins spectaculaire peut mériter un traitement rapide lorsque le besoin est clairement identifié.
Troisième étape : reprendre contact pour comprendre
Je privilégierais les premiers échanges sans pression commerciale.
Il peut suffire de demander :
"Qu'est-ce qui a changé chez vous, ou dans notre façon de travailler ensemble, depuis votre dernière commande ?"
Cette question laisse au client la possibilité d'évoquer son activité, ses besoins, ses contraintes ou une difficulté rencontrée avec l'entreprise.
Il ne faut pas chercher à obtenir immédiatement une commande. Il faut d'abord établir si une relation commerciale pertinente reste possible.
Parfois, la réponse sera négative.
Au moins, l'entreprise saura pourquoi.
Quatrième étape : décider de la suite
Après chaque échange, le dossier devrait aboutir à une décision compréhensible :
Reprendre la relation, proposer une solution à un problème identifié, recontacter à une échéance précise ou clôturer le dossier lorsque l'opportunité n'existe plus.
Et surtout, quelqu'un doit être responsable de cette suite.
Sans cela, la démarche risque de produire quelques relances supplémentaires, puis de retomber dans les mêmes habitudes.
6. Comment mesurer le chiffre d'affaires potentiellement récupérable ?
Il faut se méfier des évaluations trop rapides.
Additionner tous les devis non conclus et le chiffre d'affaires historique des clients inactifs ne donne pas un montant de chiffre d'affaires récupérable.
Cela donne au mieux un premier périmètre à examiner.
Pour obtenir une estimation plus utile, je distinguerais trois niveaux.
Le potentiel identifié correspond aux dossiers dont la valeur historique ou commerciale est connue.
Le potentiel qualifié regroupe ceux pour lesquels il existe encore un besoin, une possibilité de collaboration et des conditions commerciales acceptables.
Le potentiel réellement récupéré correspond aux commandes ou aux contrats effectivement obtenus à la suite des actions engagées.
Cette distinction évite de présenter comme une perspective de croissance ce qui n'est parfois qu'un chiffre inscrit dans un ancien devis.
Elle permet aussi de regarder la marge, et pas seulement le chiffre d'affaires.
Récupérer une commande en multipliant les remises ou les prestations non facturées n'améliore pas nécessairement la situation de l'entreprise.
L'intérêt d'une telle démarche se mesure donc autant à la qualité des opportunités retrouvées qu'au volume apparent du portefeuille dormant.
7. Un premier test réalisable dans votre PME
Pour commencer, inutile de lancer un grand chantier.
Vous pouvez réaliser un premier test avec une sélection de vingt dossiers.
Choisissez des clients inactifs ou des opportunités anciennes dont la valeur mérite réellement d'être examinée.
Vérifiez ce que vous savez de leur situation. Distinguez les informations confirmées des suppositions.
Sélectionnez ensuite cinq dossiers pour lesquels une prise de contact paraît pertinente, en tenant compte de l'historique commercial et des préférences de contact.
Ne cherchez pas à vendre immédiatement. Essayez d'abord de comprendre ce qui a changé.
Puis analysez les réponses.
Combien de situations étaient correctement renseignées ? Combien de motifs de perte reposaient sur une hypothèse ? Combien d'opportunités sont encore réelles ? Et combien nécessitent, avant toute relance commerciale, de résoudre un problème interne ?
Ce premier exercice ne donnera probablement pas une photographie complète de votre potentiel commercial.
Mais il peut déjà révéler des éléments que vos indicateurs habituels ne montrent pas.
8. Quand le problème dépasse la simple relance commerciale
Retrouver quelques clients est une chose. Comprendre pourquoi ils avaient disparu en est une autre.
Si l'analyse fait apparaître régulièrement des devis sans propriétaire, des clients dont personne ne suit l'évolution, des informations dispersées ou des engagements restés sans réponse, multiplier les relances ne suffira pas.
L'entreprise risque de reproduire les mêmes pertes.
Il devient alors nécessaire d'observer le fonctionnement réel : comment les demandes arrivent, qui en prend la responsabilité, comment l'information circule, à quel moment les décisions sont prises et ce qui se passe lorsqu'un dossier sort du déroulement prévu.
C'est notamment ce que je cherche à comprendre lors d'un diagnostic commercial de terrain.
Je ne commence pas par proposer de nouveaux outils ou demander aux équipes de prospecter davantage.
Je regarde d'abord ce qui existe, ce qui fonctionne et ce qui se perd entre les deux.
Conclusion : avant de chercher plus de clients, regardez ce que vous avez déjà
La prospection reste indispensable au développement d'une entreprise. Il ne s'agit pas de l'abandonner.
Mais demander systématiquement davantage d'efforts commerciaux sans examiner les pertes déjà présentes peut conduire à dépenser plus pour compenser des dysfonctionnements que personne ne traite.
Un ancien client, un devis oublié ou un prospect jamais recontacté ne représente pas automatiquement du chiffre d'affaires à récupérer.
En revanche, chacun peut contenir une information utile sur la façon dont l'entreprise fonctionne.
Et parfois, une simple conversation avec un client révèle davantage que plusieurs tableaux de bord.
Avant d'aller chercher du chiffre d'affaires ailleurs, il vaut la peine de comprendre pourquoi une partie de celui que vous auriez pu réaliser vous a échappé.
Patrick Boukobza — Boss Développement
J'accompagne les dirigeants de TPE et PME B2B pour identifier les dysfonctionnements commerciaux qui entraînent des pertes de clients, de chiffre d'affaires et de marge.
Basé à Nice, j'interviens notamment dans les Alpes-Maritimes et en région PACA.
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